美团弯腰捡钢镚 - 十四场开奖结果

美团正成为中国零售市场上扩张力度最大的企业之一。

今年，快乐猴社区硬折扣店在多个城市加速铺开，小象超市的前置仓持续向低线市场渗透，数千平方米的大型实体门店也在快速复制。此外，美团还计划以7.17亿美元收购叮咚买菜的中国业务。

从社区折扣店到前置仓，再到实体大店，美团正加快构建一个由自己直接运营商品的零售体系。

美团原本可以选择另一条路。

作为一个拥有庞大用户基础、商家网络和即时配送能力的互联网平台，美团本可以继续扮演连接消费者和零售商的角色，让后者承担商品采购、库存和门店运营的成本。

但2025年的外卖大战加剧了配送和流量竞争，也揭示了平台模式的另一个短板：

拥有交易入口，并不等于掌控商品供应；

积累大量订单，也不意味着能直接获得采购和库存效率。

美团对自营零售的探索在外卖大战之前就已开始，而如今，这场竞争进一步推动了它向商品经营领域的扩展。

从连接商家到亲自运营仓店，美团试图将互联网平台的规模优势转化为商品开发、采购和供应链效率，以争夺更大的食品杂货市场。

然而，食品杂货始终是利润微薄的行业。美团主动承担更重的运营责任，这究竟是增强其竞争优势，还是让原本擅长提升交易效率的互联网平台，背负更多传统零售的成本？

争夺更多购物车

在美团日益扩大的零售版图中，小象超市是其运营模式变重的最明显例证之一。

与主要连接第三方商家的美团闪购不同，小象属于自营即时零售业务，通过社区前置仓提供生鲜食品、日用百货等商品及配送服务，直接负责商品采购、库存管理和仓店运营。

今年以来，小象同时加快了两条扩张路径：线上的前置仓持续向低线城市下沉，线下的实体大型超市则从单店试点转向初步复制。

2025年末，小象超市覆盖了39个城市；今年一季度末增至55个；二季度末进一步达到68个。

9月，小象超市总经理高雨龙公开表示，截至7月底，已覆盖超过100个城市，线上线下门店总数超过1000家。

在长三角地区，业务从上海、杭州、南京、苏州等核心城市扩展到宁波、无锡、常州、嘉兴、绍兴、南通等市场，并进入义乌、昆山等县级市。

在广东，布局从广州、深圳、佛山、东莞向周边延伸，今年6月进一步进入汕头、潮州、揭阳等粤东城市。京津冀地区已覆盖石家庄、唐山、廊坊、保定、沧州等城市。

小象还加快了进入此前覆盖较少的区域。成都、重庆、西安等西部中心城市陆续开设仓库，8月又进入沈阳、南宁等市场，开始向东北和广西扩展。

小象试图以更快的速度，将已建立的前置仓运营模式复制到更多市场。

零售形式多种多样，但从消费者角度看，只有到店和到家两种方式。

过去几年，小象依托美团的即时配送网络，首先发展了到家业务。消费者通过手机下单，由社区附近的前置仓完成商品分拣和配送。

今年，小象开始加速争取到店消费。

自去年12月北京万柳首店开业以来，宁波、杭州、深圳、江门、南昌等城市陆续迎来了小象实体超市。截至目前，小象已开出8家线下大店。

从已开业的项目来看，门店多位于成熟商圈的购物中心，面积普遍达数千平方米，部分直接接管了传统商超腾出的经营场地。

北京万柳首店接管了原BHG精品超市，杭州紫荆天街店进驻了原永辉超市，深圳领展中心城店则接手了家乐福留下的铺位。

9月底开业的南昌门店，经营面积超过4000平方米，提供近万款商品，设有现制烘焙、鲜切水果、水产加工和现场餐饮区域。

作为对比，盒马鲜生同样采用大面积实体门店结合线上即时配送，典型门店面积约2500-5000平方米，商品数量约6000款。

美团CEO王兴在今年二季度业绩会上解释，“一定数量的线下旗舰店将在整个生态体系中发挥非常重要的作用。”

但开设大型实体超市，也意味着更高的租金、人力、装修和设备投入。尤其是现制熟食、鲜活水产等经营区域，还需要相应的加工人员、设施和损耗管理。

美团愿意承担这些成本，是因为零售的边界正在被打破：单一的前置仓已难以完全满足消费者多元的食品杂货需求。为了夺取更大市场份额，美团选择将生意越做越重。

做重零售，要补什么

对“规模与效率”的权衡贯穿了美团的零售发展史。

从2019年小象生鲜失败，到美团买菜升级为小象超市，再到2025年美团优选收缩、资源向小象和快驴倾斜，前置仓成为主线，是因为它能最大化复用线上流量与骑手网络。

但2025年的外卖大战进一步压缩了美团的竞争空间。

高盛今年8月的报告估算，2026年二季度，美团、阿里、京东三家的外卖日均订单量份额分别约为49%、41%和10%。

配送网络仍具规模优势，但已不再是美团独有的竞争筹码。

在不同市场，美团面对的是成本结构截然不同的竞争者。

在下沉市场，多多买菜依靠集中配送和社区自提，以较低的末端履约成本吸引价格敏感型消费者。小象能提供更快的即时到家服务，却需承担分散备货、仓内分拣和骑手配送费用。

一二线城市的竞争则更多体现在商品经营能力本身。

山姆通过会员体系、差异化选品和高客单价建立消费黏性；盒马拥有自己的商品开发与生鲜供应链；奥乐齐等社区折扣店则依靠精选SKU和周转效率控制成本。

仅仅把商品送得更快，已不足以保证消费者持续选择自己。

一方面，美团需要建立更强的零售品牌心智。

消费者习惯通过美团点外卖，并不意味着购买生鲜、日用品时也会优先考虑小象。即便平台连接大量社区商超，消费者对商品品质与价格的认知，往往仍属于具体零售商。

美团还需要更直接地掌握货源。

作为交易平台，美团可以汇集大量零售订单，但第三方商家各自采购、备货，交易规模难以自动转化为统一的采购和库存效率。

为此，美团多个零售业态正以不同方式深入上游。

今年9月，小象超市披露已建立数百个生鲜产地直采基地，与君乐宝联合开发的部分乳制品年销量突破1亿瓶，合作进一步延伸至工厂专属排产和物流优化。

快乐猴则将源头直采、精选SKU和自有品牌作为硬折扣经营的核心。目前已开发约300款自有品牌商品，覆盖粮油、烘焙、冻品等品类，通过工厂合作和集中采购减少中间环节。

平台业务同样在向上游延伸。9月，美团闪购推出“商品NEXT”计划，加强对第三方商家的精准选品、商品开发和供应链支持。

自有品牌毛利只是部分收益。更重要的是，美团希望将庞大的消费需求转化为商品开发、采购和成本优势，而不只是依靠流量与配送扩大交易规模。

协同与组隔

美团并不打算让这些零售业态各自为战。

在今年一季度业绩会上，美团高管明确提出，小象超市长期希望实现可持续的“低个位数利润率”，并时刻关注投资回报率。

二季度，王兴又将小象与快乐猴定义为差异化、相互补充的零售模式，强调美团零售的长期竞争力来自组织与供应链能力。

美团内部已出现一些实际协同。

平台侧，美团闪购虽然主要连接第三方商家，却已能将海量商品信息标准化，通过分析区域销售与供给数据，帮助品牌商调整铺货。这为美团识别不同区域的消费需求、优化商品供给提供了技术基础。

自营业务之间，商品与供应链的共享更为直接。

快乐猴不少商品直接复用了小象超市的供应链，尤其集中在即食与生鲜领域，货架上甚至可直接销售小象超市的自有品牌商品。

但相较于商品与供应商资源的共享，仓储与履约网络的“硬整合”要艰难得多——这种难题，在美团对叮咚买菜的并购中有所体现。

今年2月，美团宣布拟以7.17亿美元的初始现金对价收购叮咚买菜中国业务。

两者虽都采用前置仓模式，商品结构和仓储方式却有明显差异。叮咚围绕生鲜与家庭一日三餐经营，日常SKU约3000个；小象则向食品杂货和日用百货拓展，大仓SKU超过8000个。

在华东等重合市场，双方部分仓点存在重复覆盖，但直接合并仓点，又需重新调整配送半径、仓内商品配置、分拣流程和运力安排。

一位接近美团的资深零售行业人士对全天候科技表示，除了防止竞争对手获得叮咚，美团通过并购也是在“花钱买时间”。

该人士还透露，除叮咚外，美团还接触过一些传统商超的并购机会，涉及其此前尚未覆盖的零售场景。

对美团而言，买入现成的经营能力能缩短扩张时间，但真正形成规模优势，还需将不同体系的商品、采购和履约能力有效组织起来。

更大的零售战局

前置仓是一个精密的数字游戏，但零售最终仍是一门回归“多快好省”常识的苦生意。

没有一种单一模式能解决所有零售需求，因为远近场长期并存背后，既有库存集中与分散所决定的成本结构，也取决于不同消费场景下时效与体验的真实匹配：

如果消费者想买一款冷门进口调味料，远场电商只需在区域大仓保留少许库存，就能辐射全国；而前置仓若要在每个社区暗仓都备上一瓶，将面临较长的库存周转周期。

如果是晚饭前急需一盒鸡蛋，本地前置仓分钟级送达的履约优势便无可替代。

线上与线下也是如此。即时配送固然能满足高效补货，但对于生鲜商品，许多人仍习惯亲眼观察、亲手挑选来判断品质，实体超市因此保留了独立的经营价值。

经营模式越来越细分，大型平台的业务边界却随之越来越宽——这一变化，发生在流量红利见顶的存量时代。

平台越来越难以单纯依靠新增用户和消费总量扩张获得增长，而食品杂货等高频消费的购物渠道仍在变化，争取原本发生在其他渠道的交易，成为新的增长来源。

2025年的外卖大战进一步加剧了这种竞争。阿里、京东加大对即时零售和配送网络的投入，美团原有的履约优势面临挑战。

与此同时，行业也走到了“组合重构”的时机。经过近十年的探索，前置仓、硬折扣、实体大店与区域供应链的模式均已成熟。

平台不必再从零探索，而是可以通过自建与并购直接重组这些零售能力。

存量增长的压力、竞争加剧与新的供给整合机会，共同推动了这一轮零售整合与扩张。

少有人察觉之处，零售交易入口与商品供给之间的关系也在发生变化。

10月21日，沃尔玛公布面向第三方AI Agent的购物接入机制，计划允许消费者通过外部AI助手直接下单。

这预示着一种可能：未来的流量入口可能被技术稀释，平台不再能将消费者牢牢圈在自己的App里。

当配送速度不再是独家护城河，流量入口的价值也在被重塑，商品品质、采购成本与供应链深度，顺理成章地升维为竞争的关键。

平台的潜在优势，在于让不同的零售业态共享用户、技术系统、采购资源与履约网络，减少重复建设。

但前置仓、实体超市与社区折扣店的成本与管理逻辑天差地别，强行整合亦可能带来庞大的管理内耗。

零售归根结底，是一门弯腰捡钢镚的苦生意。

美团最终需要证明的，不是自己能够经营多少种零售业务，而是把这些业态装进同一套体系后，究竟能否靠后台供应链的协同降本增效，创造出大于各项业务独立经营的价值。

否则，不断扩大的零售版图，不过是将巨额资金投向了本就薄如蝉翼的泥潭。

本文来自微信公众号 “全天候科技”（ID：iawtmt），作者：全天候科技，36氪经授权发布。